Mit 80 km/h auf der Landstraße

Stephanie Heib ist die Leiterin der Personalentwicklung bei der ifm electronic GmbH in Essen. Die Politikwissenschaftlerin mit dem Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie hatte sieben Jahre bei der Telekom gearbeitet, als sie vom Konzern zum Mittelständler wechselte. Ihr Thema im Mentoring: Wie finde ich meine Rolle in einer neuen Position und Unternehmensstruktur?

Frau Heib, warum haben Sie sich für den Wechsel vom Konzern zum Mittelständler entschieden?
Ifm suchte jemanden, der das Thema Personalentwicklung aufbaut. Als ich über persönliche Kontakte davon hörte, schien mir diese Aufgabe reizvoll. Personalentwicklung kannte ich bis dahin nur insoweit, dass ich vorhandene Instrumente in meinem Betreuungsbereich anwandte. Nach sieben Jahren im Konzern, zuletzt als HR Partner bzw. Personalreferentin und langen Arbeitstagen bis abends um 22 Uhr, wollte ich etwas Neues machen und auch aus privaten Gründen ein bisschen kürzer treten. Also raus aus dem Konzern, rein ins Familienunternehmen.

Viele Personaler sagen, dass es leichter sei, vom großen ins kleinere Unternehmen zu wechseln als umgekehrt. Wie haben Sie das erlebt?
Sie werden entschleunigt. Die Arbeitsatmosphäre ist nicht so fremdgesteuert, durch die Terminvorgaben der Anderen. Der Betrieb ist ganz anders organisiert und das bedeutet, dass Sie viel diplomatischer vorgehen und stärker Einzelinteressen berücksichtigen müssen.

Was machte die neue Rolle zur Herausforderung?
Einerseits die unternehmerische Struktur, in der ich zwei Vorgesetzte habe. Andererseits meine Aufgabe. Ich wollte unheimlich viel entwickeln, konnte das aber gar nicht einbringen, weil das Unternehmen dazu noch nicht bereit war. Im Grunde habe ich mich selbst und das Unternehmen überfordert.

Haben Sie in dieser Zeit gezweifelt, ob Sie überhaupt in der richtigen Rolle sind?
Ja, definitiv. Ich steckte in einer echten Rollenkrise. Im Konzern sind Sie auf einer Autobahn unterwegs, mit hoher Geschwindigkeit, rechts und links Leitplanken, da scheren Sie nicht aus. Ein Familienunternehmen ist wie eine Landstraße, Sie fahren 80, rechts und links Bäume. Sie könnten dagegen knallen, wenn Sie zu schnell sind, Sie können aber auch einen Abzweig nehmen, einen neuen Weg ausprobieren. Aber wenn Sie aus einem Konzern kommen und das dortige Tempo gewohnt sind, dann kommen Sie ganz schnell in eine Haltung der Überheblichkeit.

Was heißt das konkret?
Sie fragen sich zum Beispiel, wie ein Unternehmen überhaupt erfolgreich sein kann, mit so wenigen Instrumenten. Was anfangs für mich schwer zu erkennen war: Im Konzern werden Sie komplett an Ihrer Leistung gemessen, und es ist so gut wie nicht möglich, eigene Ideen und Konzepte zu entwickeln. Sie haben eine Zielvereinbarung, die gilt es schnell zu erreichen. Im Familienunternehmen zählt auch Leistung, aber hier wird immer gefragt: Passt das zur Struktur des Unternehmens? Heute kann ich beides als positiv empfinden.

Wie haben Sie im Mentoring an Ihrem Rollenkonflikt gearbeitet?
Wir haben an den Basics gearbeitet. Was schätze ich an mir selbst? Was sind meine Stärken? Was sind meine Werte? Und was die Werte des Unternehmens?

Haben Sie sich früher jemals gefragt, ob Ihre Werte zu denen des Unternehmens passen?
Nein, diese Frage habe ich mir früher nicht gestellt, und ich kann nur jeder raten, das zu tun.

Was sind Ihre Werte?
Ich schätze es, konzeptionell zu arbeiten. Ich schätze eine Feedbackkultur, eine Fehlerkultur. Ich mag auch eine Ziel- und Leistungsorientierung. Ich kann Leute mitnehmen, ich arbeite gern im Team, brauche aber auch meine Freiräume. Ich bin ein Umsetzer.

Dann sind Sie mit Ihrer jetzigen Aufgabe doch am richtigen Platz.
Ja, ich bin hier richtig. Ich kann etwas bewegen und sehe, was passiert. Ich kann direkt mit Trainern zusammenarbeiten, begleite Führungskräfte auf ihrem Weg und werde auch selbst ins Coaching eingebunden. Im Konzern hätte man mir gesagt: Dafür haben Sie keine Qualifikation. Im Familienunternehmen sagt man: Wir haben gesehen und erlebt, was Sie tun, wir trauen Ihnen das zu.